Le plan stratégique de mise en œuvre contre le plan

Les plans stratégiques sont concernés par la définition des objectifs de l'organisation. Ils définissent les marchés dans lesquels l'organisation sera en compétition, ainsi que les outils qui seront utilisés pour créer un avantage concurrentiel durable. Comme vous devez terre stratégies dans la réalité, le point de départ est l'évaluation des clients, des concurrents et des capacités de l'organisation. A portée de trois à cinq ans est d'habitude, comme moins que cela peut devenir trop courte alors que plus sera probablement trop spéculative étant donné la volatilité croissante de l'environnement des affaires.

Le plan stratégique devrait être facilement traduisible en béton, les objectifs à court terme et réalisé par domaines fonctionnels spécifiques tels que le marketing, les finances et les ressources humaines. Les plans de mise en œuvre seront exprimés en termes de jour en jour et peuvent impliquer des périodes mensuelles ou trimestrielles et ils vont inclure des mécanismes de suivi, de contrôle et de rétroaction.

Le plan stratégique doit être partie intégrante de décisions et les gestionnaires de gestion courante développement des plans d'exécution et opérationnels doivent garder la grande image à l'esprit. Alors que l'équipe de planification stratégique ne doit pas remplacer la structure de prise de décision de l'organisation, il devrait se réunir périodiquement pour évaluer les progrès de la mise en œuvre. Il doit partager des rapports d'étape avec l'équipe de gestion et les évaluations ainsi prévu aidera à harmoniser la mise en œuvre et de la stratégie.

La planification stratégique en elle-même est de peu d'utilité pour l'organisation, comme le meilleur plan dans le monde est inutile sans une bonne exécution. Une étude de 94 chefs de la direction d'un large éventail d'entreprises a conclu que moins de la moitié des personnes interrogées a même essayé d'intégrer leurs plans stratégiques dans les opérations de l'organisation. Les principales causes d'échec sont le manque d'implication / buy-in au nom du chef de la direction, les processus de planification qui ont échoué à stimuler les processus de réflexion et de planification stratégiques qui ne sont pas en continu, mais sporadiques et perçus comme des exercices semi-académiques sans objectifs de mise en œuvre spécifiques.